Właściciele muszą uczyć swoje dzieci, jak prowadzić firmę

W Polsce tylko 36 proc. firm uważa się za firmy rodzinne. Na Zachodzie odsetek ten wynosi ponad 60 proc. Szkopuł w tym, że nie ma tak naprawdę definicji, czym jest firma rodzinna. I tak na dobrą sprawę nie bardzo wiadomo, jakie przyjąć kryteria, by określić, czym jest firma rodzinna.

Choć historia polskich firm rodzinnych sięga ponad 100 lat, to tak naprawdę dopiero od 28 lat mamy wolną gospodarkę rynkową. — I to jest ten okres potrzebny, żeby powstała w miarę mocna firma i w tym czasie dorosły dzieci — mówi Jerzy Bar, biznesmen, który założył Polski Klub Nestora i Sukcesora, bo sukcesja to coraz większy problem w polskich firmach rodzinnych. — A za firmę rodzinną można uznać taką, która prowadzona jest przez co najmniej dwie osoby z rodziny, przy czym jedna jest aktywnie zaangażowana w zarządzanie i mają co najmniej 51 proc. udziału w firmie — dodaje biznesmen.

Oficjalnie na razie jednak firmy rodzinne nie są ujęte w rocznikach statystycznych, nie ma jednej definicji. — Choć firmy są, działają, tylko jeszcze o tym nie wiedzą — zauważa Bar. — Właśnie dlatego działa Polski Klub Nestora i Sukcesora .
Obecnie Jerzy Bar przekazał większość biznesów w ręce swoich dzieci, tworząc sieć firm rodzinnych. Ktoś z biznesu powie, że szczęściarz z niego, bo miał komu przekazać stery. To prawda, bowiem dziś wielkim problemem, przed którym stają polskie firmy rodzinne, jest sukcesja.

— Zajęci firmą, codziennymi obowiązkami, zapominamy o czymś, co się nazywa czasem przemijania. Jak nie nauczymy naszych dzieci, jak prowadzić firmę, nie zaczniemy procesu sukcesji, to, z całym szacunkiem, wcześniej czy później każdy odejdzie. Nie chciałbym, a myślę, że inni też, żeby po naszym odejściu, nasze firmy upadły — mówi Jerzy Bar.

Polski Klub Nestora i Sukcesora ma zrzeszać przede wszystkim firmy rodzinne. Firmy rodzinne maja swoje mocne, ale też słabe strony. Te słabe to choćby niewystarczające zasoby finansowe, niewłaściwie zaplanowana sukcesja, cechy osobowe przywódcy — właściciela firmy, błędy praktyki gospodarczej. Natomiast mocne to planowanie długoterminowe, szybkość w podejmowaniu decyzji, rozważna polityka finansowa, wyznawane wartości, niskie koszty operacyjne.

— Jak pan wie, są cztery etapy w rozwoju firmy rodzinnej — tłumaczy Bar.
Pierwszy etap to narodziny. Ktoś wpada na pomysł założenia firmy, np. piecze bułki i je sprzedaje. Potem mamy młodość. To czas, kiedy zatrudniamy ludzi, a w biznesie pomaga nam też ktoś z rodziny. Kolejny etap to dojrzałość. Firma rozrasta się, ma już sieć swoich sklepów. I przychodzi czas schyłku, jeśli firma w porę nie dokona sukcesji.

— Na ostatnim etapie firmy dojrzałej jest tzw. moment krytyczny, w którym trzeba dokonać sukcesji — podkreśla Jerzy Bar. — Kiedy to zrobić, komu przekazać stery, by firma dalej się rozwijała, by dalej była firma dojrzałą? Po to też właśnie powstał klub, tego chcemy uczyć naszych członków. Bo nie sztuką jest zrobić biznes, o wiele większą jest utrzymać ten biznes. I nasz klub ma w tym pomóc. Mamy historyczny moment w Polsce, po raz pierwszy mamy sukcesorów, pokolenie dwudziestoparolatków, które może po nas przejąć nasze firmy rodzinne.

Jerzy Bar to nie tylko praktyk, ale też teoretyk firm rodzinnych. Ma doktorat z modeli zarządzania firmami rodzinnymi w cyklu ich życia. — Jeśli nie weźmiemy się do roboty i nie zaczniemy procesu sukcesji w części firm rodzinnych, to za kilkanaście lat z rynku zniknie, jak się ocenia, ok. 128 mld zł, które generują te firmy do gospodarki — podkreśla biznesmen.

Problem sukcesji dostrzegli też rządzący. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości ogłosiła właśnie konkurs na szkolenia dotyczące sukcesji w firmach rodzinnych. Chce wydać na to 20 mln zł. — Bo sukcesja to jest dziś największy problem polskich firm rodzinnych — podkreśla Jerzy Bar. — Wielu myśli, że dokona tego w rok. Błąd! Mylą sukcesję z testamentem. Sukcesja to przekazanie nie tylko własności, mienia, władzy, ale też pewnych wartości, hierarchii tych wartości, jak też wiedzy. To proces trwający co najmniej siedem, a niekiedy nawet dziesięć lat.

Kogo wybrać na następcę? Tu, jak tłumaczy biznesmen, nie ma jednej recepty. — Nie można się kierować wiekiem czy płcią, badania pokazują, że w 72 proc. sukcesorkami będą kobiety — mówi biznesmen.

Dlaczego akurat panie? — Badania wykazały, że kobiety są bardziej przygotowane do tych funkcji, są bardziej interdyscyplinarne, odpowiedzialne. Doskonały sygnał dla krajów arabskich — zauważa przedsiębiorca.

Tylko kiedy przekazać firmę dzieciom? — Dzieci w firmach rodzinnych powinny mieć planowaną ścieżkę rozwoju od początku, ale celem firm jest zabezpieczyć byt rodziny na wysokim poziomie i jednocześnie umożliwić realizację celów jednostki, które mogą być inne niż rodziny — wykłada Jerzy Bar. — Ja osobiście proponuję, żeby najpierw oddać dzieciom majątek, następnie po kilku latach władzę.

Według przedsiębiorcy, trzy rzeczy decydują o sukcesie firmy rodzinnej. — Pomysł na biznes, który trzeba mieć — wylicza Jerzy Bar. — Ludzie, których trzeba dobrać i „chemia”, którą najtrudniej osiągnąć, ale w firmach rodzinnych jest ona czymś naturalnym.

Biznesmen 11 lat temu kupił pałac, folwark i kawał ziemi w Sulisławiu na Opolszczyźnie. Odbudował, odrestaurował. Zafascynowany Indiami, które przemierzył wzdłuż i wszerz jako student, stworzył w Sulisławiu Instytut Naukowy Jogi i Ajurwedy (ajurweda to najstarszy, bo liczący ok. 5 tys. lat system medycyny naturalnej, którego kolebką są Indie — red). I biznesmen propaguję jogę... w biznesie, co może być dla wielu z pewnością sporym zaskoczeniem. — Brzmi abstrakcyjnie? A skąd! — mówi Jerzy Bar. — Bo czymże jest joga? To nic innego jak sprawne działanie, a medytacja, asany to tylko narzędzia, które wykorzystane we właściwy sposób pozwalają osiągnąć sukces. Dlatego polecam jogę.